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拿出多少股权进行激励,能让公司以合理的成本实现有效的激励?给出股份的同时又如何保证控制权的稳固?如何对股权进行分配,能让员工充分信服?这些问题是很多企业家在做股权激励的时候一定会考虑的问题,而这些问题实际上就是股权激励中的定量问题,即总量和个量怎样定才合理。
总量不是个量的简单加总,个量不是总量的简单分配,量的确定是一个双向过程,需要统筹考虑。先分散计算个量再汇总还是先估算总量后分割,仅仅是顺序的不同,都要从公司和个人两个层面去思考。
确定股权激励的数量时,我们往往会收集行业标杆、竞争对手的数据。据此很容易得到一个大概的比例和范围,以此为基础的估算和调整就会方便很多。同时,行业标杆的激励方案具有一定的公信力,更易于为员工所接受;而竞争对手提供的份额,则是需要注意的红线。
公司的高管往往需要以实股进行激励,从而获得他们的充分信任,这就需要考虑是否会影响公司控制权的问题。对于初创型企业来说,股权结构往往包含创始人、投资人、核心员工几部分。考虑到后续融资需求和新员工激励仍会稀释股权,必须在一开始做激励时就谋划好控制权的掌握。除了熟悉67%、51%等关键股比的意义,还需了解有限合伙企业、托票权委托等常见控制权集中的方式。总之,对于有投票权的实股的发放一定要慎重,如非必要,建议还是采用分红权、增值权等方式进行激励。
对于轻资产企业,10-30%的比例较为常见。对于重资产企业,由于资产作价较高,员工劳动价值占比相对较低,股权激励的比例会低很多。
如开篇所说,如何实现公平有效的激励是个人分配的难点。为解决这个问题,个人层面确定份额的因素也相对复杂,包括岗位价值、业绩、司龄、价值观等。不同因素对应不同的权重,加权后的总价值度对应一个系数,年薪乘以该系数就是个人激励份额。
对于不同的公司来说,这些维度的重要性程度不一,因此各个因素的权重也不一样。业务以市场化营销为主、行业竞争激励的公司,可能更关注个人业绩、市场稀缺度等权重。业务发展成熟、对稳定性需求高的企业,可能更看重历史贡献的权重。
职位层级角度:员工股权激励方案具有长期性、业绩对赌的特点,因此高层管理的激励占年薪比较高,常常达到年薪的50%以上;中层管理者和业务、技术骨干占比会低一些,30-40%的年薪占比较为常见;基层员工往往不作为股权激励的主要对象,股权激励通常只占其年薪的20%及以下。
岗位类型角度:从岗位类型来看,业务经营部门、技术研发部门的股权激励占年薪比例会更高一些,且授予条件往往与业绩、技术成果相挂钩,以达到多劳多得充分激励的效果。职能管理、后勤部门股权激励占薪酬比例较低,以较高比例的固定收入确保其服务的稳定性。
历史贡献:对老员工付出的肯定,同时也起到为新员工树立典范的作用,有利与公司凝聚力的提升。
绩效考核:绩效考核成绩是最典型的从个人能力和贡献程度,来保证股权分配公平性的因素。如果一家企业历史上没有绩效考核,那也最好能够找到一些能够起到同等替代作用的员工评价依据,比如历史上个人得到的嘉奖次数、任务完成率等。
从加强员工和公司纽带关系的角度,我们一直强调尽量由员工出资购买股份而非无偿获取。因此,股权激励设置份额时必须考虑个人的支付能力,而支付能力一般以员工的年收入为衡量。出资额数倍于员工的年收入时,员工往往会难以承受。此时可以考虑以更低的优惠价格授予,或者公司为员工贷款、垫付等方式完成股权激励。
对于上市公司来说,法律法规明确规定,股权激励总额不超过公司总股本的10%,个人份额不得超过1%,且预留份额不超过股权激励总数的20%。(创业板除外)。
此外,在进行股权激励份额的设定时,常常设定一定预留比例。以作为未来新进员工的激励,或者在激励效果与预期不符时重新定价进行弥补。
对于分期实现的股份,可基于业务发展的不同阶段,设置不同的份额比例,以确保长期激励的有效性。
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